مهارت ارائه بازخورد مدیریتی موثر راهنمای کامل برای رهبران و مدیران, بسیاری از ما در طول مسیر حرفهای و حتی در فرآیند یادگیری، از دریافت بازخورد میترسیم. ریشه این ترس اغلب در نگرانی از آشکار شدن نقاط ضعف و نقصهای احتمالی جستجو میشود. با این حال، ادامه حیات اجتماعی و حرفهای بدون پذیرش و پردازش بازخورد، امری غیرممکن است.

چالش اصلی در اینجاست که مدیران موظفاند بازخورد بدهند، زیرا این ابزار شریان حیات برای بهبود عملکرد کارکنان محسوب میشود. هر مدیر عاقلی تمایل دارد کارکنان خود را ناراحت نکند، اما عکسالعملهای طرف مقابل اغلب خارج از اراده و کنترل فرستنده است. ممکن است یک کارمند دفاعی شود، دیگری تحت تأثیر احساسات قرار بگیرد و برخی هم به طور فعال پرسش کنند یا بازخورد را با صدر باز بپذیرند.

در نگاه اول دلپذیر به نظر نرسد، اما با رعایت اصول صحیح، میتوان از اثربخشی آن اطمینان حاصل کرد.

برای ارائه بازخوردی راستین، بیطرف و موثر، پیشنماتهای زیر را مد نظر قرار دهید قصد و نیت مثبت خود را صریحاً اعلام نمایید. انتظارات و بازخورد خود را با شفافیت و صراحت بیان کنید. تأثیرها و پیامدهای رفتار مورد نظر را تشریح کنید. تمرکز بر نقاط قوت و تواناییهای فرد را مقدم بر نکات ضعف قرار دهید. مراحل و اقدامات عملی برای بهبود را مشخص و قابل اجرا ارائه دهید.

تصورات کلیشهای و موانع ذهنی مدیران در قبال بازخورد بسیاری از مدیران در ذهن خود تصورات قالبی و پیشفرضهایی دارند که مانع از ارائه بازخورد در موقع و به درستی میشوند.

سه توهم رایج که اکثر مدیران درگیر آناند عبارتند از ۱. فرآیند ارائه بازخورد طولانی، خستهکننده و پیچیده است. ۲. بازخورد باید در نگاه اول کامل، بینقص و قطعی باشد. ۳. ارایه بازخورد به احتمال زیاد منجر به سوءتفاهم و تنش میشود. در ادامه، این توهمات را به چالش میکشیم و راهکارهای برونرفت از آنها را ارائه میدهیم توهم اول مکالمه بازخورد همواره طولانی و استهلاککننده است.

تصور کنید با همکاری ارتباط مهنی قوی دارید که نظرات شما را میارزد و شما نیز دیدگاه او را محترم میدانید. او به کیفیت خروجیهای خود و تأثیر آن بر تیم اهمیت میدهد. در گذشته نیز بازخوردهای شما را بدون حالت دفاعیتی پذیرفته و تغییرات لازم را اعمال کرده است. با چنین فردی، نیازی به مقدمات طولانی نیست؛ میتوانید مستقیماً و با اعتماد به نفس بازخورد دهید. البته همه افراد به این راحتی بازخورد نمیپذیرند.

در موارد چالشبرانگیزتر، مکالمه طبیعیتر طولانیتر خواهد بود. اما پیشفرض نکنید که هر جلسه بازخوردی ضروراً پیچیده است. با رعایت تکنیکهای ساده، میتوانید گفتگوی مختصر، کاربردی و پروردهکنندهای داشته باشید. توهم دوم بازخورد باید از همان ابتدا کامل و بیعیب باشد. بازخورد مدیریتی ترکیبی از مشاهدات عینی و قضاوتهای ذهنی است. زاویه دید کارمند ممکن است با دیدگاه شما متفاوت باشد؛ بنابراین بازخورد اولیه شما لزوماً نهایی یا دقیق نیست.

به همین دلیل، بازخورد را یک اعلامیه یکطرفه ندانید. یک گفتگوی دوطرفه برقرار کنید تا هر دو طرف دیدگاههای خود را تبادل کنند. این رویکرد به شما کمک میکند تا اطلاعات تازه کسب کنید، واکنشها را بشنوید و در صورت لزوم بازخورد خود را اصلاح نمایید. نتیجه بازخورد نهایی دقیقتر، عادلانهتر و سازندهتر خواهد بود. اگر جلسه برنامهریزی شده ۳۰ دقیقهای طولانیتر شود، حرجی ندارد؛ مهم کیفیت خروجی نهایی است.

توهم سوم بازخورد لااقل به سوءتفاهم منجر میشود. دغدغه بسیاری از مدیران، ترس از غمگین یا خشمگین کردن کارکنان است. این اضطراب، مانع از ارائه بازخورد مستقیم، بهموقع و سودمند میشود. در نتیجه، کارکنان از نقاط قوت، ضعفها، انتظارات سازمان و مسیر رشد بیخبر میمانند. طبیعی است نخواهید دیگری را آزار دهید، اما باید بدانید کنترل کامل بر عکسالعمل طرفین (شخصیت، شرایط روحی، پیشینه فرهنگی) در دسترس نیست.

شما تنها میتوانید با دقت در نحوه ارایه، بازخورد را به ابزاری برای رشد تبدیل کنید، نه کنترل نتیجه نهایی. بازخورد سازنده استراتژی برگزیدگان و مدیران موفق هرگاه تصمیم به ارایه بازخورد مدیریتی بگیرید، بدانید که این فرآیند فراتر از یک گفتگوی ساده است؛ چرا که بازخورد یک پدیده چندبعدی و پیچیده محسوب میشود، به ویژه در مواقعی که اطمینان از درک کامل طرف مقابل ندارید.

گاهی حتی شما نیز درک کامل از دیدگاه مقابل ندارید و نیاز به گوش دادن فعال دارید. در فضای حرفهای، اختلاف نظر در حین بازخورد امری طبیعی است. در نهایت، بازخوردهای باکیفیت از ابزارهای کلیدی پیشرفت در محیط کارند. با کنار گذاشتن ترسها و توهمات، میتوانیم به بهبود عملکرد و ارتباطات بپردازیم. بازخورد صحیح با تمرکز بر تواناییها و ارائه راهکارهای عملی، مبنای رشد فردی و تیمی است.

یک رویکرد شفاف، صادقانه و مهربانه، بستر محیطی را فراهم میآورد که در آن هر فرد فرصت شکوفایی و بلوغ یابد. منبع HBR